Pusat tanggung jawab merupakan
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap
aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan
pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam
bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu
hirarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran
kerja, dan unit organisasi kecil lainnya. Departemen bisnis
yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil, menduduki posisi yang
lebih tinggi dalam hirarki. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan
direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun
istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit perusahaan.
Sifat Pusat
Pertanggungjawaban
Pusat tanggung jawab muncul
guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita.
Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior
menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita
tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah
untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi merupakan
sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah
memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Pusat tanggung jawab menerima
masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja capital(seperti persediaan, piutang),
peralatan, dan aktiva lainnya, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi
tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output.,
baik yang berwujud atau tidak berwujud.
Hubungan
antara input dan output
Manajemen bertanggung jawab untuk
memastikan hubungan yang optimalantara input dan output. Di
sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal baik dan langsung,
misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik
dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum
yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi
dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang
diminta.
Mengukur
Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan
oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja,
liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian
diterjemahkan ke dalam satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan
dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan
mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit. Adalah lebih mudah
untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai ouput. Sebagai
contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output
suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak
menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti
aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia, periklanan, dan promosi
penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan.
Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan
oleh bagian humas, bagian pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Dalam
organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output
secara kuantitatif.
Efisiensi
dan efektivitas
Konsep input, output, dan biaya
digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang
merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab dinilai. Kedua
istilah ini hampir selalu digunakan dalam suatu perbandingan dan bukan dalam
makna absolute. Biasanya tidak dinyatakan bahwa suatu pusat, katakanlah pusat
tanggung jawab A, 80 % efisien; tetapi lebih tepat jika dikatakan bahwa pusat
tanggung jawab tersebut lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan para
pesaingnya, lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan pusat tanggung
jawab B.
Efisiensi adalah rasio output
terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih
efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya
yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah
output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun
memproduksi jumlah output yang lebih besar.
Perlu dicatat bahwa kriteria
pertama tidak mengharuskan agar output dikuantitatifkan; tetapi adalah perlu
untuk menilai bahwa output dan kedua unit tersebut hampir sama. Jika demikian
halnya, dengan mengasumsikan bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut
menjalankan pekerjaan mereka dengan memuaskan dan besarnya masing-masing
pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit dengan input yang lebih rendah
adalah yang lebih efisien. Akan tetapi, dalam kriteria kedua di mana input
adalah sama namun dengan outputnya berbeda, maka dibutuhkan beberapa tolak ukur
output kuantitatif; shingga merupakan perhitungan yang lebih sulit.
Dalam banyak pusat tanggung
jawab, efisiensi dikur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar,
di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan
utama : (1) biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang
sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan
tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Pusat
Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu
output diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan
untuk mengaitkan input dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan
unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual
dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang
mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan
kuota, dan manajer bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di
dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Contoh. Pada tahun 1999, dua
perusahaan, Servico dan Impac Hotel Group, bergabung membentuk Lodgian, Inc.,
salah satu dari pemilik dan operator terbesar hotel-hotel di Amerika Serikat.
Lodgian mereorganisasi diri ke dalam enam wilayah, masing-masing dengan Wakil
Presiden Wilayah, seorang manajer operasi regional, dan seorang direktur
penjualan dan pemasaran wilayah. Fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran
merupakan pusat pendapatan, dengan tujuan untuk memperbaiki pangsa pasar secara
signifikan.
Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat
tanggung jawab yang inputnya dikur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada
dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban
kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja
langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan-keperluan.
Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat
beban kebijakan, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian
manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Pusat beban teknik
memiliki cirri-ciri sebagai berikut:
1.
Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2.
Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3.
Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk
memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Pusat beban
teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.
Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam
organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana
juga dengan pusat tanggung jawab ke dalam departemen administratif dan pendukung,
misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler;
catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetaria di bagian sumber daya manusia;
catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan; dan
pangkalan kendaraan milik perusahaan. Unit-unit tersebut menjalankan tugas yang
repetitive untuk mana biaya standar dapat dikembangkan. Pusat beban teknik ini
biasanya ada dalam departemen yang merupakan pusat beban kebijakan. Di suatu
psaut beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan
biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Pusat beban
kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung
(seperti akuntansi, hukum,hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi
litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini
tidak bisa diukur secara moneter. Contoh. Percy Bernevik, mantan
CEO Asea Brown Boveri, terkenal karena mengurangi jumlah staf perusahaan
setelah menyelesaikan akuisisi besar-besaran. Sebagai contoh, staf di kantor
cabang AS, Combustion Engineering, dikurangi dari 600 orang menjadi 100 orang
selama periode dua tahun, dan staf di kantor cabang Jerman dikurangi dari 1.600
menjadi 100 orang dalam waktu tiga tahun. Dalam waktu enam bulan setelah
bergabung dengan IBM sebagai pejabat eksekutif utama di tahun 1993.Louis
V.Gerstner membentuk 12 satuan tugas untuk mengkaji peluang pertumbuhan,
membentuk suatu struktur komite manajemen senior yang baru, mengubah proses
evaluasi atas teknologi baru, membentuk komite eksekutif baru berjumlah 11
orang dan anggota dewan manajemen berjumlah 34 orang, membawa seorang CFO dan
seorang wakil presiden senior baru untuk sumber daya manusia dan administrasi,
memerintahkan pembehentian 35.000 orang dan pemotongan $1,75 miliar dalam beban
overhead, dan mengubah dasar kompensasi manajemen.
Di suatu pusat beban kebijakan,
selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi.
Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer
sudah hidup sesuai dengan anggaran, akan tetapi karena, anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan
usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan
kinerja yang efisien.
Pusat
Pendukung dan administrasi
Pusat administrative meliputi
manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer
unit-unit pendukung. Pusat tanggung jawab merupakan unit-unit yang menyediakan
layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam pengendalian
Pengendalian atas beban
administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam
pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan
dalam pengukuran output. Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji,
adalah begitu rutin sehingga unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan
pusat beban teknik. Tetapi, dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah
saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi,
maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. Jika staf keuangan
diberi izin untuk “ membangun sistem manajemen berdasarkan aktivitasâ€,
misalnya, perbandingan antara biaya aktual terhadap biaya yang dianggarkan
tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah dilaksanakan secara
efektif atau tidak, tanpa memperdulikan beban yang terlibat.
Tidak adanya
keselarasan cita-cita. Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk
mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras
dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian
besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun
para staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal,
namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relative tambahan laba
yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Staf yang sempurna,
misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun kecil;
tetapi biaya untuk memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin tingkat
kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari catat kecil.
Seburuk-buruknya, usaha untuk mencapai keunggulan akan mengarah pada
pembangunan suatu kerajaan atau melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan
kesejahteraan seseorang.
Penyusunan
Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk
pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar
pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban aktual
pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini :
·
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat
administratif atau pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam
bisnis ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara instristik
diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
·
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat
administratif atau pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan
estimasi biaya dari setiap tujuan.
·
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam
anggaran di luar inflasi.
Pusat
Penelitian dan Pengembangan
1. Permasalahan
dalam pengendalian
Pengendalian terhadap pusat
penelitian dan pengembangan akan menyajikan kesulitan tersendiri, terutama
kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya
keselarasan cita-cita.
Kesalahan
dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil
dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai
hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses
baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per
tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama
bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan
bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output. Lebih lanjut lagi,
meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidaklah mungkin untuk membuat
perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output. Dan bahkan ketika
evaluasi tersebut dapat dilakukan, sifat teknis dari litbang bisa saja
menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi. Suatu upaya yang
cemerlang mungkin bisa mengatasi hambatan-hambatan yang tak teratasai,
sementara upaya-upaya yang bersifat pas-pasan, mungkin jika beruntung
menghasilkan sumber keuntungan.
Tidak adanya
keselarasan cita-cita. Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki
kemiripan dengan masalah sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer
penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,
meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan.
Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian
sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis
untuk menentukan arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.
2. Rangkaian
Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang
dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, di mana
penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan
titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua cirri : (1) tidak terencana, di mana
pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; dan (2) seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya
penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil. Contoh. Di sector
bioteknologi sudah hampir 26 tahun berlalu sejak Watson dan Crick
mendefinisikan struktur molekul DNA di tahun 1958, hingga produk pertama yang
dihasilkan dari pekerjaan tersebut masih diluncurkan. Dan memakan waktu hampir
24 tahun ( sejak tahun 1936 hingga 1960) untuk upaya-upaya penelitian dasar
agar dapat menghasilkan sebuah mesin fotocopy oleh Xerox Corporation dengan
sukses.
3. Program
Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk
menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekedar menggunakan
persentase dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan
bukannya persentase dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala
operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka
pendek). Persentase tertentu yang digunakan sebagian ditentukan oleh
perbandingan dengan pengeluaran litbang perusahaan saingan dan sebagian lagi
oleh riwayat pengeluaran litbang perusahaan itu sendiri. Bergantung pada
situasi, faktor-faktor lainnya juga ikut memainkan peranan: misalnya, manajemen
senior mungkin menyetujui kenaikan anggaran yang cepat dan besar-besaran jika
terlihat telah (akan) ada terobosan baru yang signifikan.
4. Anggaran
tahunan
Jika suatu perusahaan telah
memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan
program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
kalenderisasi atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika
anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan, maka persetujuan
atas proyek merupakan sesuatu yang rutin-semata-mata membantu dalam perencanaan
kas dan pegawai. Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat
proyek litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita
ketahui sekarang ini, apakah ini merupakan cara terbaik untuk menggunakan
sumber daya yang kita miliki pada tahun depan?†Proses penyusunan anggaran
tahunan juga menjamin agar biaya aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan
tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang penting dari anggaran harus
disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
5. Pengukuran
Kinerja
Secara reguler biasanya per
bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran
aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan
seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian di rangkum untuk
dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu para manajer
di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk
menyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih
dalam batas-batas yang disepakati.
Referensi :
· Robert
N.Anthony Vijay Govindarajan.â€Management Control System, penerbit Salemba
Empat,2005.â€
· Anthony,
Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.
· Kaplan,
Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School
Press, 1996
Kasus
Westport Electric Corporation
SISTEM
PENGENDALIAN MANAJEMEN
PUSAT
PENDAPATAN dan BEBAN
Kasus
Konteks :
Dalam pertemuan, James King, pengawas
anggaran staf bagian administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar
dan penjual produk listrik dan elektronik, sedang mendiskusikan
ketidaksenangannya dengan kenaikan yang diusulkan dalam anggaran dari
kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi yang jelas tentang
kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini perusahaan memiliki
enam kantor staf seperti yang disebutkan dan mereka bertugas untuk memberikan
saran kepada manajemen puncak dan divisi operasi serta kantor staf
lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung pada bidang
aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan persetujuan
anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti King,
membutuhkan banyak perbaikan.
Identifikasi
Masalah :
Sistem penganggaran dari
Westport harus dinilai untuk efisiensi dan efektivitas dan mengidentifikasi
perubahan yang akan mengembangkan sistem saat ini.
Penyelesaian :
Dalam teorinya, Efisiensi
adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Pusat
tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika
menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab
B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah
sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output yang lebih besar.
Sementara, Efektivitas
ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan
terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Dari teori tersebut, dapat kita
ambil untuk menentukan solusi dari masalah diatas. Menurut kelompok kami, ada 2
alternatif yang bisa dilakukan :
- Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan
dengan menyetujui jumlah kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada
peningkatan output yang dihasilkan staff dari pelatihan tersebut.
- Jika output staff yang mengikuti pelatihan tersebut
dengan staff yang tidak mengikuti pelatihan adalah sama, maka sebaiknya
tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan anggaran yang seharusnya untuk
pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan operasional lainnya yang dapat
memberikan output yang lebih besar.
